Çin ve Hindistan'da olmak
Birçok şirket, bir sonraki pazarları olabileceği düşüncesiyle Çin ve Hindistan için hatırı sayılır bir enerji ve zaman harcıyor. İşletmeler, ikisi de büyük nüfus hacmine sahip olan bu ülkelerde nasıl var olabileceklerinin hesabını yapıyorlar. Önümüzdeki günlerde "Getting India and China Right: Strategies for Leveraging the Worlds Fastest- Growing Economies for Global Advantage" isimli kitapları çıkacak olan Anil K. Gupta ve Haiyan Wang, bu ülkelerden sadece bir tanesine odaklanılmaması gerektiğini, işletmelerin her ikisinde de eşit düzeyde varlık göstermelerine yardımcı olacak stratejiler geliştirmeleri gerektiğini söylüyorlar. Bu stratejileri geliştirirken de dört unsurun göz önünde bulundurulmasını öneriyorlar:
1. Ölçek: Çin ve Hindistan için kombine edilmiş bir pazar stratejisi uygulanması, özellikle şirketin maliyetleri ölçek ekonomisine dayalı olduğunda ve kar marjları daraldığında önemli. Bu durum, özellikle orta ve düşük gelir seviyesine hitap eden ürünler sunanlar için daha da önemli. Örneğin Dell'in 335 dolar değerindeki masaüstü bilgisayarı EC280, Mart 2007'de gelişmekte olan ülkelerde satışa sunuldu. Bilgisayar, internet yerine mağazalarda satılacağı için Dell'in karı perakendecilerle paylaşması ve düşük karlılığa razı olması gerekecekti. Aslında Dell'in EC280'den gerçekten para kazanabilmesinin yolu, bilgisayarı sadece Çin pazarında değil Hindistan ve diğer gelişen ülkelerde satmaktı. Cisco Systems ve Çinli Hawei Technologies arasındaki rekabet, çekirdek yeteneklerini Çin- Hindistan pazarı stratejisine uydurmayanların nasıl bir başarısızlık ile karşılaşabileceğinin iyi bir örneği. Huwei, Hindistan'ın bir numaralı telekom altyapı gereçleri tedarikçisi olmayı hedeflediğini söylerken Cisco, en az üç ayağı olan bir strateji geliştirmesi gerektiği konusunda oldukça netti: Huawei'den hızlı bir şekilde inovasyon yapmak, Huawei'nin düşük fiyatları ile baş edebilmek için maliyetleri düşürmek ve bunları iki kilit pazar olan Çin ve Hindistan'da hayata geçirmek.
2. Bütünleyici güçler: Çin, fiziksel altyapı imkanları ve üretim etkinliği bakımından Hindistan'dan daha güçlü. İmalat sektörü, Hindistan'ın beş katı büyüklüğünde. Hindistan, yazılım geliştirme, IT hizmetleri ve bir çok analitik ve bilgiye dayalı alanda - hukuki araştırmalar, finans ve muhasebe, reklam gibi) daha iyi. IBM, Çin'in ve Hindistan'ın farklı alanlardaki güçlü yönlerini birbirini tamamlayıcı şekilde kullanmayı başarabilen şirketlerden. IBM, ABD dışındaki en büyük üretim tesisini Çin Shenzhen'de kurdu. Asyalı- özellikle de Çinli- tedarikçilerden kaynak bulunması, şirketin yıllık satın alma bütçesinde yüzde 30 oranında bir azalma sağladı. İmalatta Çin'e dayanan şirket, Hindistan'ı ise IT hizmetlerinin dağıtımı için küresel merkez yaptı. 2007'nin sonunda IBM Hindistan'da 70 binden fazla IT profesyoneli istihdam ediyordu.
3. Bilgi transferi: Çin ekonomisinin Hindistan'ın 12-15 yıl ilerisinde olduğu gerçeği, bir çok firmanın Çin'den dersler çıkarmasını sağlıyor ve Hindistan pazarında hızını belirlemek isteyen şirketler için bir gösterge olabiliyor. Örneğin, Çin ve Hindistan PC pazarları bir çok ortak yöne sahipler: son derece hızlı büyüme, ilk kullanıcıların büyük payı, müşterilere sadece büyük değil küçük pazarlarda da ulaşma gereği, perakende kanalı ile satış yapmanın önemi, düşük satın alma gücü, sınırlı kredi kartı, yerel dilde yazılım ihtiyacı gibi. Lenovo, iki pazar arasındaki bu benzerlikleri kullanarak avantaj yaratmayı hedefledi. Hindistan, ilk olarak bilgi transferinin gerçekleştirilmesi için seçildi. Şirketin bu pazar girişi stratejisi Lenovo'nun daha geniş kapsamlı bir küresel satış stratejisine sahip olmasını sağladı.
4. Risk azaltımı Hem Hindistan hem de Çin'de bir varlık göstermek şirketlerin maruz kalacağı politik risklerin etkisini azaltacak. Ekonomilerinde yaşanan hızlı dönüşümlere rağmen Çin ve Hindistan hükümetleri, hala yerli ve yabancı girişimcileri nasıl farklılaştırmaları gerektiği ve her bir kategoride yer alan firmalara nasıl politikalar uygulamaları gerektiğini belirlemeye çalışıyorlar. İki ülkede de gelecek politika kararlarını çevreleyen bir sürü belirsizlik varken çokuluslu bir girişimin Çin ve Hindistan'daki ikili operasyonları, bu ülkelerdeki politik kırılganlığın riskini azaltabilmek için yapılabilecek en iyi işmiş gibi duruyor. Ekonomik dengesizlik ise dikkate alınması gereken bir başka konu. 2007'nin başından 2008'in başına kadar Güney Çin'de imalat maliyetleri yaklaşık yüzde 40 arttı. Hammadde ve enerjinin maliyetlerindeki bu hızlı yükselişte yeni iş kanunu ve çevresel düzenlemeler önde gelen nedenlerdi. Hindistan'ın işgücü maliyetleri biraz daha dengeli bir seyir izliyor. Bu nedenle firmalar Çin'deki yüksek ücretleri Hindistan ile dengeleyebilirler. Son olarak fikri mülkiyet hakları riski, araştırma ve geliştirme faaliyetlerinin parçalara ayrılması ve diğer ülkelere olabileceği gibi Çin ve Hindistan'a dağıtılması ile azaltılabilir.
Tuba İLZE GÖRMEZOĞLU
dunyagazetesi.com.tr
Tarih: 27.04.2009 Pazartesi Sektör: Kaynak: DÜNYA GAZETESI
